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Liderazgo femenino: mejor durante la crisis

24 julio, 2020

“Las mujeres dirigentes lo han hecho mejor que sus homólogos masculinos durante la pandemia del coronavirus.” Así se manifestaba la Presidenta del Banco Central Europeo, Christine Lagarde, en una vídeo-entrevista el pasado miércoles con el Washington Post.

Según Lagarde, las razones y ejemplos son múltiples pero destacó una mejor toma de decisiones y mejor comunicación en los casos de las líderes de estado de Alemania, Taiwan, Bélgica y Nueva Zelanda.

“Las mujeres tienden a hacerlo mejor,” dijo Lagarde. “En realidad, es bastante fascinante, cuando miras a esos países que estaban liderados por mujeres y los caminos que tomaron, las políticas que adoptaron y el estilo de comunicación que se desplegó son asombrosos.”

En la entrevista con el Post, la presidenta Lagarde, ella misma una mujer que dirige una institución tradicionalmente liderada por hombres y que se tiene que codear con los líderes europeos, en su mayoría hombres, rompió una regla no escrita y elogió la gestión del dirigente de uno de los estados miembros de la UE.

“Si observamos lo que la canciller Merkel ha hecho […], muy, muy transparentemente compartió datos, cifras, muertes y ritmo de contagios”, dijo puntualizando que era una opinión personal y no la postura del Banco Central Europeo. “Muy rápido se convirtió en un tipo de lingua franca común, un conocimiento compartido que permitió a la gente entender esos elementos científicos y comprender porqué ciertas medidas eran necesarias, como las mascarillas, el estar confinados y el mantener la distancia social.”

No podemos estar más de acuerdo con la señora Lagarde. La gestión de la crisis en Alemania, Taiwan y Nueva Zelanda, lejos de ser perfecta, ha mostrado cualidades en sus líderes que dibujan perfectamente aquellas que identificamos en los grandes líderes.

En el caso de Alemania, Angela Merkel, se mostró confiada, enfocada y adoptó un modelo de comunicación muy divulgativo que incorporaba jerga científica. Esa que la mayoría de expertos en comunicación desaconsejarían y que, en este como en otros casos, contribuye a elevar el grado de concienciación de la población que no se siente tratada como niños.

En Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, también mostró ese grado de auto-confianza que todos deseamos en el líder al que seguimos. Su foco fue dirigido a rebajar la tensión en la población y lo logró con un estilo de comunicación muy cercano (ejemplar la sesión de comunicación del confinamiento), mostrando gran empatía y logrando un grado de cercanía insólito en, por ejemplo, un líder europeo. Ardern abordó los temas que iban surgiendo, en mensajes televisados diarios y apariciones en vivo de Facebook (si quieres que tu mensaje llegue a todos, debes saber donde está tu audiencia), a veces con discursos que parecían poco trabajados, vistiendo sudaderas, hablando abiertamente de conciliación… compartiendo, en definitiva, la situación con la población a la que debía convencer y de la que tenía que obtener el apoyo necesario para las medidas tan duras que se estaban tomando.

El caso de Tsai Ing-Wen, presidenta de Taiwan, se podría definir con una palabra: anticipación. El país no había olvidado la crisis provocada en 2003 por el SARS y, la presidenta Tsai, tenía muy clara la situación de Taiwán en el terreno geo-sanitario: el país no es miembro de la OMS por el veto de China que lo reclama como parte de su territorio. Sabiéndose solos y con la información a 31 de diciembre de 2019 de que un nuevo virus estaba azotando la ciudad de Wuhan, las autoridades de la isla se pusieron a trabajar. Así, tan pronto como en el mes de enero se estableció un centro de mando para coordinar la respuesta a la epidemia, se empezó a controlar los vuelos que llegaban procedentes de Wuhan y se establecieron protocolos de cuarentena para los viajeros considerados de riesgo. Mediante el uso de la tecnología, desde que el 21 de enero se detectó el primer caso confirmado en la isla de 23 millones de habitantes, se ha trazado la red de contactos y desplazamientos de cada contagiado. También se ha hecho obligatorio el uso de mascarillas en lugares y transportes públicos. Para garantizar la disponibilidad de esos protectores, se prohibió su exportación y, además de ampliar la producción, se racionó su distribución. La disponibilidad de mascarillas ha sido tal que ha acabado donando más de diez millones a algunos de los países golpeados por la pandemia, entre ellos España.

Tres formas distintas de abordar la misma crisis que responden a tres modelos de liderazgo distintos que, sin duda, tienen algo en común: la capacidad de tomar decisiones de forma rápida y responsable. Personificar en el líder la responsabilidad de las decisiones tomadas, para bien y para mal, y tomarlas de forma rápida, como exigen los momentos críticos, cometiendo errores, sin duda, pero corrigiendo con la misma velocidad.

A modo de recordatorio, y para cerrar esta entrada, recordemos que en Europa solamente 1 de cada 3 directivos de empresas es mujer y que la proporción de euro-parlamentarias es del 30%. El porcentaje de mujeres en los parlamentos de los estados miembros en ningún caso llega al 50%. En lo que se refiere a la composición de los gobiernos, España y Suecia lideran en paridad con más del 50% de mujeres ocupando cargos ministeriales. Siguen Francia y Finlandia a casi diez puntos.

Etalentum colabora con el MBA de la UVic

Sobre el autor:

Marc TierzMarc Tierz es consultor de Marketing y Estrategia y miembro del Comité Estratégico de etalentum. Con una sólida carrera en Marketing y Desarrollo de Negocios, se formó en Dirección General (PMD) en ESADE, Estrategia Global en Georgetown y Estrategia Competitiva en INSEAD. Ha dirigido departamentos de Marketing y unidades de negocio en empresas multinacionales como Grifols y Vileda y está especializado en entornos de rápido crecimiento, trabajando para múltiples proyectos de propiedad familiar en momentos de transformación (Palex, Kids&Us, Font Barcelona).

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