Leo en un artículo de la profesora de Management Practice en la London Business School, Lynda Gratton, para FT de finales de mayo pasado que “El futuro es ahora – al menos esto es lo que parece”, y no puedo estar más de acuerdo.
En su artículo, Gratton menciona los múltiples hitos “futuros” que “gracias” a la crisis sanitaria hemos cubierto en pocas semanas después de desatarse la pandemia, en cada uno de los distintos países: más trabajo desde casa; trabajo en horarios flexibles; menos desplazamientos; menos tiempo en reuniones cara a cara; padres pasando más tiempo en casa con sus hijos y familia; estar más cerca de nuestras comunidades; ejecutivos empatizando con la situación doméstica de sus empleados…
Por supuesto que esta nueva situación ha traído consigo consecuencias que no habíamos esperado: escolarización doméstica de nuestros hijos; separación física de nuestros amigos y desaparición casi completa de nuestra vida social; reuniones virtuales con nuestros colaboradores…
Comparto con la autora la sorpresa, aún hoy, de lo rápido que nos adaptamos a esta nueva situación, de como adoptamos y alteramos actitudes, comportamientos y habilidades y de como nos convertimos en “nativos” digitales casi de la noche al día. A menudo apalancados solamente en tecnologías pensadas para su uso doméstico.
Estos meses han sido, además, un estudio impagable sobre el trabajo remoto y sus consecuencias. Hemos podido comprobar que el teletrabajo puede incrementar la productividad… si cuenta con un espacio dedicado y una rutina de trabajo sin interrupciones externas. Hemos aprendido pues que las circunstancias individuales afectan mucho al teletrabajo y que las condiciones de este distan mucho de ser uniformes: parejas teletrabajando juntas; familias monoparentales con niños escolarizados en casa; discapacitados sensoriales; jóvenes compartiendo piso.
También nos han servido para saber que a veces extrañamos a nuestros compañeros de trabajo.
Como todo lo aprendido nos ayudará a prepararnos para el futuro aún no lo sabemos, pero sabemos que se avecina una dura crisis con severos efectos transformadores que obligará a los empresarios, una vez más, a repensar sus costes e incrementar su productividad.
Se abren múltiples escenarios posibles, pero al menos a corto plazo, en ninguno vemos grandes edificios llenos de gente todo el día codo con codo. Lo más seguro es que se tengan que adoptar políticas flexibles de turnos y teletrabajo, adaptar los espacios remotos a las múltiples necesidades de los trabajadores, ser más flexibles con las jornadas laborales y muy estrictos para evitar que algunos cargos adopten rutinas tóxicas como el “always on” que algunos, me confieso, hemos practicado.
Es posible incluso que la productividad mejore gracias a procesos más ágiles, mayor autonomía de los equipos remotos trabajando por objetivos y gracias a la eliminación de procesos burocráticos que, enfrentados con una realidad acelerada, hayan dejado de tener sentido.
Todo lo anterior parece plausible pero hay algo que preocupa: la capacidad de innovar a largo plazo.
Si bien equipos remotos, híper conectados, con objetivos muy bien definidos, todas las herramientas digitales y menos procesos burocráticos pueden sobresalir en productividad, este no es el entorno en el que la creatividad y la innovación se desarrollan mejor.
La innovación surge de donde no se la espera. A menudo son nuevas combinaciones, fruto de conversaciones fortuitas de café con profesionales de otro ámbito. A veces técnicas contrastadas en un ámbito determinado aplicadas a un nuevo campo. A menudo ideas sembradas en nuestra imaginación durante una conversación con colegas que versaba sobre otro tema.
Sir Paul Nurse, premio Nobel de Medicina en 2001, lo tenía muy claro cuando fundó la estructura del instituto de investigación Francis Crick en Londres y puso a más de 1.300 científicos en un mismo edificio.
Este, creo, es uno de los retos que deberemos enfrentar con más energía y dedicación: como crear entornos en los que la creatividad se vea facilitada e incentivada. No hacerlo pone en riesgo la competitividad a largo plazo.
Entrada inspirada libremente en el artículo de Lynda Gratton para Financial Times
