Es muy difícil aislar cualquier reflexión sobre el presente y futuro del mundo de la empresa de la alargada y omnipresente sombra de la Covid-19. Desde luego, aquí no lo conseguimos.
El estallido de la pandemia a nivel global, más o menos durante el mes de marzo de 2020, cogió a todos, incluso aquellas organizaciones más vigilantes con las tendencias y las de mentalidad más agile, desprevenidos.
Esto nos obligó a reaccionar. Hubo que ser rápido, tomar decisiones sin contar con experiencias previas ni referentes. Adaptarse a gran velocidad a unas condiciones que, además, eran cambiantes.
Todas las empresas lo hicieron en un tiempo récord y esto ha sentado las bases para la creación de un espacio de trabajo en el que los viejos procesos, normas y rutinas pueden dejar de funcionar.
No hablamos solamente del teletrabajo del que tanto hemos escrito (nosotros y todo el mundo). Hay que destacar el esfuerzo que han hecho muchas empresas para reconstruir sus cadenas de suministro y poder seguir dando servicio a sus clientes durante un periodo plagado de inconvenientes.
Esta situación ha motivado movimientos que tendrán, sin duda, impacto a largo plazo y que configurarán el futuro de las cadenas de suministro que para muchas empresas, e incluso sectores enteros, deben ser repensadas.
Pero…
¿Es posible para un negocio que ha cambiado sus operaciones y sus procesos, cuyos empleados ya no trabajan ni como ni donde lo hacían, mantener el mismo sistema y criterios de búsqueda y selección de talento?
A nosotros nos parece obvio que no. Creemos que nuevas necesidades dan lugar a nuevos procesos y que, por supuesto, nuevos procesos requieren de nuevas habilidades. Además, un entorno completamente nuevo, cambiante e incierto demanda de perfiles capaces de adaptarse, improvisar y aprender.
Entonces…
¿Pueden los responsables de Recursos Humanos seguir haciendo su trabajo como hasta ahora?
Aquí también debemos responder que no.
Según recoge Kevin Martin en un artículo para Financial Times, “la pandemia subraya la necesidad de fluidez en el talento y de un flujo ininterrumpido de conocimiento e ideas innovadoras que posibiliten la capacitación, capacidad y agilidad”.
En su artículo, el investigador de FT acaba concluyendo que los propietarios y directivos están obligados a ir un paso más allá con el fin de garantizar que la llegada de talento no solo les permita responder a nuevos imprevistos, si no que les permita detectar y aprovechar oportunidades en ese entorno.
Martin entrevista a Monica Pool Knox, Directora Global de Recursos Humanos para Inteligencia Artificial de Microsoft y a Diane Gherson, la Chief HR Officer de IBM, entre otros para dar con cuales deben ser las habilidades necesarias para seguir operando, evolucionando y creciendo en tiempos de constante disrupción y como la organización debe modificar y aumentar sus vías de acceso y atracción del talento necesario.
Desde nuestro humilde punto de vista, coincidimos en bastantes puntos con el análisis que se hace en el citado artículo y nos gustaría terminar con algunas de las características que, a nuestro entender, deben conformar la búsqueda y la atracción de talento a partir de ahora.
Autoanálisis y autoconocimiento. Aunque esto vale para siempre, es vital más que nunca que las organizaciones entiendan su “suministro de talento”. Deben elaborar una detallada radiografía de las habilidades y experiencia necesarias de forma troncal en sus equipos y en cada puesto en concreto. Después, medir cual es el grado de cumplimiento en cada puesto y, para terminar, detectar cuales son las fuentes potenciales de este talento en el mercado.
Previsiones de habilidades. La pandemia ha provocado una tremenda aceleración de los procesos de transformación digital. Esto, para algunos negocios, ha tenido el efecto de una bajada repentina de la marea que ha dejado al descubierto algunas vergüenzas, ocultas con el paradigma anterior. Esto no puede pasar de nuevo. Cualquier organización debe planificar sus nuevos escenarios posibles con el responsable de Recursos Humanos que participará en la determinación de las habilidades y competencias necesarias en cada uno de estos escenarios. También será el encargado de liderar la formación para capacitar el talento interno y de seleccionar las nuevas personas.
Nuevas “Best Practices”. Existen prácticas con bajo nivel de adopción que pueden mostrar elevada correlación con el desempeño de mercado (ej. satisfacción de clientes, mantenimiento de los compromisos comerciales…). Pensemos en aquellos responsables de exportación que eran vistos por sus colegas como rara avis por preferir la llamada telefónica o el Skype (sustituir a placer por las 400 alternativas de mercado actuales) a los constantes viajes en avión. ¿Les ha ido mejor o peor en esta crisis?
Es obligación de cualquier organización, y de los directores de Recursos Humanos, mirar a estas prácticas con menos prejuicios e intentar identificar cuales son, en realidad, talentos ocultos y cuales pueden convertirse en nuevos estándares.
Mapa de colaboradores. Si es difícil contar con todo el talento necesario en las fases “tranquilas” (si es que estas existen), es imposible tener todo el talento necesario para afrontar la disrupción tal y como la hemos vivido o como se presentará en algunos de los escenarios futuros posibles.
Para esto la receta es confiar en otros para llevar a cabo aquello que no podemos acometer con nuestro talento y recursos. Una buena red de colaboradores aporta talento exógeno y nos provee de especialistas de confianza. Nos ayudará a abordar situaciones que de otra forma nos paralizarían.
A todo esto hay que añadir la generación de espacios para el desarrollo de la innovación. Esta, que se da de forma tímida durante las fases “tranquilas” de la vida de nuestro negocio, se ve muy favorecida en las fases disruptivas por mera necesidad. Es vital que parte del espíritu imperante en la fase de disrupción, permee en la organización y permanezca.
