El apoyo y la confianza ayudarán a empoderar a los teletrabajadores para que hagan su mejor trabajo de forma autónoma.
El problema con la expresión la “nueva normalidad” es que contiene la palabra “normalidad”. Nos declaramos muy fans de Amy Edmonson, profesora de liderazgo de la Harvard Business School, a quien pertenece la frase. Edmonson hace esta afirmación cuando analiza la situación del teletrabajo desde el inicio de la pandemia.
En la primera fase de la pandemia, cuando muchos de los trabajadores del mundo fueron confinados, la mayoría en casa, eso se tomó como un test masivo de trabajo flexible. Además, tal como han apuntado algunas de las personas afectadas por esta situación, el trabajo en estas condiciones se ha demostrado todo menos flexible. En demasiados casos, las videoconferencias han sustituido a las reuniones presenciales, ocupando su mismo espacio y función. Viejas rutinas en un entorno completamente nuevo. Una absoluta anormalidad.
Probablemente fue esto lo que hizo la situación muy fácil de gestionar al principio para los líderes y directivos. Todos los equipos, con sus mismos objetivos, habían pasado a ser remotos pero, en muchos casos, mantenían un contacto constante gracias a una elevada frecuencia de video-reuniones. Este fue el foco, por ejemplo, de empresas como Verizon cuyos equipos se reunían de forma rutinaria una vez al día y así lo asegura su CEO, Hans Vestberg.
A medida que la situación ha ido avanzando han ido apareciendo nuevos problemas: problemas de comunicación, confianza y salud física y mental. Estos son los problemas a los que deberá enfrentarse el equipo directivo y que los líderes deberán solucionar en este nuevo escenario que poco tiene de normal.
Los equipos, que en un entorno remoto gozan de mayor libertad y menor riesgo de “micromanagement”, ahora se enfrentan al agotamiento mental, la falta de motivación, la poca identificación con la cultura corporativa y el miedo a la exclusión.
Con el establecimiento, ahora sí, de verdaderas políticas de trabajo flexible, además, se magnifican otros peligros antes anecdóticos: el “sesgo de disponibilidad hacia los que están presentes en la oficina”, según lo identifica Andrew Mawson, director de Advanced Workplace Associates (AWA), y el efecto “dentro del equipo – fuera del equipo” que nos plantea la profesora Edmonson.
Tanto AWA como el Center for Evidence-Based Management han analizado la bibliografía e investigación existentes sobre trabajo virtual o remoto. Su principal conclusión es que los líderes de equipos remotos deben comportarse más como “coaches” o apoyos y alejarse del rol jerárquico más tradicional, proporcionando visión y claridad sobre los objetivos individuales y comunes y garantizando a los miembros del equipo la confianza necesaria para que lleven a cabo su trabajo de forma autónoma y que todos en la organización tengan acceso equitativo a la información.
Fuente: FT
