Podemos leer esta semana en la sección “Leaders” del semanario británico The Economist un editorial de título “What it takes to be a CEO in the 2020s” (Lo que se necesita para ser un CEO en los años 2020). En este editorial se relata que la elección más o menos acertada de un CEO explica de promedio únicamente una variación de hasta el 15% de los resultados de una empresa. Aún así los consejos de administración luchan e invierten cada día más en hacer una buena selección de sus líderes. Se contrata a los mejores headhunters para buscar talento en el mercado y se llega a contratar firmas especializadas para hacer la selección del próximo directivo dentro de la misma organización.
Este proceso, que ha permanecido más o menos inmutable durante la última mitad de siglo, no parece contribuir a fomentar la diversificación de criterios ni a aportar variedad en el tipo de talento que dirige las grandes compañías en EEUU. Así, el 80% de los nuevos CEOs provienen de la misma organización y más de la mitad son ingenieros de formación o poseen un MBA. Además, aunque la tendencia esté cambiando lentamente, la mayoría son hombres blancos. El miedo al riesgo parece mayor que el miedo a los malos resultados.
El procedimiento despierta alarma si reparamos en como se comportan las grandes compañías de hoy respecto a las de hace 50 o 60 años. Mientras la principal herramienta de gestión de la dirección corporativa ha sido tradicionalmente la asignación de capitales, esto es la inversión en un tipo discreto de activos físicos, plantillas, productos y propiedad intelectual, hoy en día el 32% de las empresas del S&P 500 invierten más en activos intangibles de lo que invierten en activos físicos. Así el 61% del valor de mercado del S&P 500 reside en intangibles como el I+D, las marcas o los datos. Al mimo tiempo se diluyen las fronteras de la empresa tradicional y de la autoridad del CEO: los 4 millones de conductores de Uber no son empleados como no lo son los trabajadores de la masiva cadena de suministro de Apple.
Entonces, ¿cuales son las cualidades del líder empresarial de los años ’20? Creemos que no es fácil definirlos y, sobretodo, serán mucho menos uniformes y más dependientes de la realidad de la empresa, y de donde y como esta opera, de lo que han sido tradicionalmente.
Además de ser capaz de generar valor y riqueza para los propietarios, el que ha sido y, no nos engañemos, sigue siendo el objetivo principal de cualquier CEO, el nuevo directivo debe ser mucho más sensible y estar atento a las necesidades de la plantilla, los proveedores y, como no, los clientes.
En un escenario en que los beneficios de los negocios globalizados se han reducido significativamente durante la última década, le toca al nuevo CEO tomar decisiones como relocalizar la producción, rediseñar las cadenas de suministro o centrar sus operaciones para aportar el máximo valor a nivel local.
Un CEO que además deberá ser capaz de medir los beneficios aportados por un ecosistema cada vez más complejo de activos intangibles, controlar inversiones en I+D, generar suficiente innovación, saber procesar, analizar, proteger y monetizar los datos generados por su actividad, inspirar a empleados y un número creciente de colaboradores imprescindibles, desarrollar y prestigiar la marca y ser auténtico sin las estridencias y excentricidades de algunos ejemplos recientes. Todo esto estando más atento que nunca a las alteraciones del equilibrio geopolítico derivadas de las guerras comerciales o el cambio climático.
