Podem llegir aquesta setmana a la secció “Leaders” del setmanari britànic The Economist un editorial de títol “What it takes to be a CEO in the 2020s” (Allò que cal per a ser un CEO en els anys 2020). En aquest editorial es relata que la tria més o menys encertada d’un CEO explica de mitjana únicament una variació de fins al 15% en els resultats d’una empresa. Tot i això els consells d’administració lluiten i inverteixen cada dia més a fer una bona selecció dels seus líders. Es contracta els millors headhunters per cercar talent en el mercat i es recorre a firmes especialitzades per fer la selecció del proper directiu dins la mateixa organització.
Aquest procés, que ha romàs més o menys immutable durant la darrera meitat de segle, no sembla contribuir a fomentar la diversificació de criteris ni a aportar varietat en el tipus de talent que dirigeix les grans companyies als EEUU. Així, el 80% dels nous CEOs provenen de la mateixa organització y més de la meitat són enginyers de formació o tenen un MBA. A més, encara que la tendència estigui canviant lentament, la majoria són homes blancs. La por a prendre riscs sembla més gran que la por als mals resultats.
El procediment desperta alarma si ens fixem en com es comporten les grans companyies d’avui en dia respecte a les de fa 50 o 60 anys. Mentres la principal eina de gestió de la direcció corporativa ha estat tradicionalment l’assignació de capitals, això és la inversió en un tipus discret d’actius físics, plantilles, productes y propietat intel·lectual, avui el 32% de les empreses del S&P 500 inverteixen més en actius intangibles del que inverteixen en actius físics. Així el 61% del valor de mercat del S&P 500 resideix en intangibles com la R+D, les marques o les dades. Alhora que es dilueixen les fronteres de l’empresa tradicional i de l’autoritat del CEO: els 4 milions de conductors d’Uber no són empleats com no ho són els treballadors de la massiva cadena de subministrament d’Apple.
Aleshores, quines són les qualitats del líder empresarial dels anys ’20? Creiem que no és senzill definir-los i, sobretot, seran molt menys uniformes i més dependents de la realitat de l’empresa, i d’on i com aquesta opera, del que han estat tradicionalment. A més de ser capaços de generar valor i riquesa per als propietaris, el que ha estat i, no ens enganyem, seguirà essent l’objectiu principal de qualsevol CEO, el nou directiu ha de ser molt més sensible i estar atent a les necessitats de la plantilla, els proveïdors i, com no, dels clients.
En un escenari en el qual els beneficis dels negocis globalitzats s’han reduït significativament durant la darrera dècada, li toca al nou CEO prendre decisions com relocalitzar la producció, redissenyar les cadenes de subministrament o centrar les operacions per aportar el màxim valor en l’àmbit local.
Un CEO que, a més, haurà de ser capaç de mesurar els beneficis aportats per un ecosistema cada cop més complex d’actius intangibles, controlar inversions en R+D, generar suficient innovació, saber processar, analitzar, protegir i monetitzar les dades generades per la seva activitat, inspirar a empleats i un nombre creixent de col·laboradors imprescindibles, desenvolupar i prestigiar la marca i ser autèntic sense les estridències i excentricitats d’alguns exemples recents.
