Dos avaluadors entrevisten el mateix candidat i arriben a conclusions oposades: un en valora la visió comercial i l’altre, la simpatia. Sense criteris compartits, la decisió final esdevé subjectiva i impossible de comparar.
L’entrevista estructurada resol aquesta manca d’alineació: defineix prèviament què cal preguntar, quines evidències cal buscar i com puntuar cada resposta, assegurant un procediment equitatiu i 100% comparable entre candidatures.
Què és i què avalua
A diferència de l’entrevista lliure, aquest model estandarditza l’avaluació eliminant la improvisació mitjançant dos tipus de formulacions:
- Preguntes conductuals: avaluen experiències reals i resultats demostrats en el passat.
- Preguntes situacionals: plantegen casos hipotètics específics vinculats al lloc de treball.
4 passos per implementar una entrevista estructurada
- Concretar les competències clau del lloc de treball Abans de redactar preguntes, Recursos Humans i el responsable de l’àrea (hiring manager) han de fixar les 3 o 4 competències crítiques.
- Separar requisits de competències: Les condicions obligatòries (titulació, carnet de conduir) es validen de manera independent; mai no s’han de diluir en la nota mitjana de l’entrevista.
- Exemple (Comercial B2B): Prospecció, Anàlisi de necessitats, Negociació i Seguiment.
- Formular dubtes i repreguntes conductuals Cada pregunta ha d’exigir exemples reals amb context, actuació individual i resultat obtingut:
Competència | Pregunta principal (El repte) | Aclariments per aprofundir (El context) |
Prospecció | Com vas aconseguir obrir mercat sense disposar de cartera prèvia? | Quin criteri vas seguir per seleccionar comptes? Quines accions vas executar personalment? |
Negociació | Descriu una negociació en què el client va exigir condicions inassumibles. | Quins límits tenies fixats? Quines alternatives vas oferir per tancar l’acord? |
Seguiment | Com vas gestionar una oportunitat que va deixar de respondre després de la proposta? | Quins canals vas utilitzar? En quin moment vas decidir desestimar-la? |
- Definir una escala de puntuació observable (Rúbrica) Els nivells d’avaluació s’han de pactar abans d’escoltar els candidats, mesurant fets i no pas impressions d’eloqüència o simpatia:
- 1 · Insuficient: La resposta no aporta evidències que compleixin els requisits essencials acordats.
- 2 · Parcial: Descriu accions de contacte, però omet la seva contribució individual o el resultat final.
- 3 · Adequada: Explica criteris, detalla la seva intervenció personal i aporta dades o aprenentatges concrets.
- 4 · Sòlida: Argumenta amb visió de negoci, analitza l’impacte de la seva actuació i demostra autonomia.
- No avaluable: Manca d’informació suficient; exigeix repreguntar, no pas penalitzar amb una nota baixa.
- Registrar fets i resoldre discrepàncies
- Evidències enfront d’opinions: Substitueix anotacions com ara «sembla molt segur» per registres fàctics: «Va explicar prospecció multicanal; va captar 3 comptes en 6 mesos; no va concretar el marge de tancament».
- Revisió individual i conjunta: Els avaluadors punten per separat i després contrasten notes. Una mitjana aritmètica acceptable mai no ha d’ocultar un «Insuficient» en una competència crítica.
Errors habituals que cal evitar
- Improvisar el guió: Canviar les preguntes en funció de la química inicial destrueix la comparabilitat.
- Avaluar sense barems: Sense una rúbrica prèvia, dos entrevistadors puntuaran de manera oposada una mateixa resposta.
- Confondre la manca de dades amb incapacitat: Si la resposta no aporta prou context, formula preguntes d’aclariment abans d’avaluar negativament.
Sistematitzar les entrevistes professionals redueix el risc de rotació prematura i blinda la presa de decisions. Dissenyar aquests protocols requereix temps i rigor metodològic; quan un procés és crític o manca disponibilitat interna, donar-se suport en un equip especialitzat garanteix avaluacions objectives i alineades amb les necessitats reals del negoci.
