Come selezionare i profili dirigenziali: non è un’assunzione qualunque

Quando un’azienda perde un quadro o un dirigente chiave, il primo impulso è solitamente quello di agire rapidamente. Pubblicare un’offerta, esaminare i curricula, fare colloqui e coprire la posizione vacante il prima possibile. Il problema è che questo processo, pur funzionando bene per molti profili, non è progettato per questo livello.

Selezionare un direttore commerciale, un responsabile delle operazioni o un capo area non è solo una decisione delle risorse umane. È una decisione di business. Il profilo che viene inserito definirà la direzione di un team, l’esecuzione di una strategia e, in molti casi, la capacità dell’azienda di affrontare il successivo ciclo di crescita.

In molte PMI, l’imprenditore o i responsabili che si trovano ad affrontare questo processo, a volte lo fanno per la prima volta, senza un vero e proprio dipartimento interno di risorse umane che lo gestisca. Prima di iniziare la ricerca, è opportuno capire perché questo processo funziona in modo diverso.

Selezionare un dirigente: un processo fuori standard 

La differenza non sta nell’importanza della posizione, ma nel modo in cui funziona il mercato dei talenti a questo livello.

Nella maggior parte dei casi, il candidato ideale per una posizione dirigenziale non sta cercando lavoro. Non ha aggiornato il proprio profilo LinkedIn, non consulta i portali di lavoro e non si candiderà a un’offerta pubblica. Sta lavorando, sta generando risultati in un’altra azienda e prenderà in considerazione un cambiamento solo se qualcuno gli presenterà un’opportunità concreta e di suo interesse. Ciò significa che aspettare che arrivino i candidati non è una strategia: è la garanzia di ricevere profili diversi da quelli di cui si ha bisogno.

A questo si aggiunge il tema della riservatezza. In molti processi di selezione di dirigenti o quadri, la posizione vacante non può essere resa pubblica. Può darsi che il ruolo sia attualmente occupato da qualcuno che non sa ancora che verrà sostituito, che il candidato ideale lavori presso un concorrente diretto, o semplicemente che l’azienda non voglia segnalare pubblicamente che sta attraversando una fase di transizione. Gestire questa riservatezza richiede canali e modalità di contatto che non si possono improvvisare. 

C’è poi la questione della valutazione. Con un profilo tecnico o amministrativo, verificare l’esperienza e le competenze è relativamente semplice. Con un dirigente, il curriculum è solo il punto di partenza. Ciò che determina davvero il successo dell’inserimento è il fit culturale, lo stile di leadership, la capacità di adattarsi al momento specifico dell’azienda e il modo in cui la persona gestisce i team sotto pressione. Tutto questo non emerge da un CV o da un colloquio standard.

Il costo reale di un inserimento dirigenziale errato

Un inserimento errato a livello dirigenziale non è solo un problema di risorse umane. È un problema di business con conseguenze che vanno ben oltre lo stipendio.

• Impatto sul team: quando un dirigente non si integra, il primo impatto si ripercuote sul team che gestisce. L’incertezza, l’incoerenza nelle decisioni o uno stile di leadership non in linea con la cultura aziendale generano attriti, demotivazione e, nei casi più gravi, l’abbandono di figure chiave che non avevano intenzione di andarsene. Ricostruire questo capitale umano richiede tempo e denaro.
• Rallentamento operativo: il secondo effetto è operativo. Un dirigente che non rende come previsto paralizza le decisioni, frena i progetti e costringe la direzione generale a spendere energie per “spegnere incendi” anziché implementare la strategia. Questo tempo ha un costo che non compare in nessuna fattura, ma che ogni azienda che ha vissuto questa situazione sa quantificare perfettamente.
• Costo opportunità: e quando il percorso si conclude con un addio, si ricomincia da capo: nuova ricerca, nuovo processo e altri mesi senza copertura in una posizione critica. Il costo non è solo economico, ma è rappresentato dalle opportunità non colte in quel lasso di tempo.

Cosa definisce un buon processo di selezione dei dirigenti

Un processo ben eseguito non inizia con la ricerca dei candidati, ma con la comprensione delle reali necessità dell’azienda.

• Definire il profilo con precisione: non basta descrivere il ruolo. Bisogna capire in quale fase si trovi l’azienda, di quale tipo di leadership abbia bisogno il team in questo momento, quali siano i primi obiettivi concreti richiesti al dirigente nei prossimi sei o dodici mesi e quali caratteristiche personali siano indispensabili per integrarsi nella cultura interna. Un profilo ben definito è la base di tutto ciò che segue.
• Mappare il mercato prima di cercare: chi occupa posizioni equivalenti nel settore? In quali aziende del territorio lavorano i profili che potrebbero essere in linea? Chi ha dimostrato risultati simili a quelli ricercati? Questa fase richiede la conoscenza del mercato locale e di settore, specialmente nelle città di medie e piccole dimensioni, dove il tessuto imprenditoriale è più specifico e i profili qualificati si muovono all’interno di reti più ristrette. In questi mercati, la vicinanza territoriale e la conoscenza del contesto rappresentano un reale vantaggio rispetto alle società di consulenza che operano solo a livello nazionale.
• Valutare oltre il curriculum: il colloquio basato sulle competenze, la verifica delle referenze professionali e la valutazione del fit culturale sono passaggi che non possono essere saltati a questo livello. Un dirigente può avere un percorso impeccabile sulla carta e non funzionare nel contesto specifico di un’azienda. Il processo di valutazione deve andare abbastanza a fondo da rilevare questa discrepanza prima dell’assunzione.
• Accompagnare la trattativa: con i profili dirigenziali, la negoziazione è più complessa rispetto ad altri livelli. Il candidato conosce il proprio valore, ha condizioni contrattuali attuali da difendere e di solito non accetta la prima offerta. Avere un intermediario che conosca le aspettative di entrambe le parti facilita il raggiungimento di un accordo senza che il processo si blocchi.
• Garantire un follow-up nei primi mesi: l’inserimento non termina con la firma del contratto. I primi novanta giorni sono i più critici affinché un dirigente si integri, comprenda le dinamiche interne e inizi a generare l’impatto atteso. Un processo ben gestito include questo supporto all’inserimento (onboarding).

Le difficoltà per l’azienda gestisce il processo in autonomia

Non che non si possa fare internamente, ma ci sono errori molto frequenti che, una volta commessi, sono difficili da correggere.

Il più comune è pubblicare su LinkedIn e aspettare. L’offerta riceve candidature, ma i profili davvero idonei non sono tra questi. Il processo si allunga, il management investe tempo in colloqui che non portano a nulla e la posizione rimane scoperta per settimane.

Un altro errore comune è definire il profilo replicando quello della persona uscente. Questo porta a cercare qualcuno di simile al predecessore senza chiedersi se ciò di cui l’azienda ha bisogno oggi sia esattamente la stessa cosa. Il contesto cambia, le esigenze cambiano e il profilo dovrebbe riflettere questa evoluzione.

Il terzo errore risiede nella valutazione. Procedere con qualcuno solo perché fa una buona impressione al colloquio, senza verificare le referenze né approfondire come ha gestito situazioni concrete nelle sue esperienze precedenti, rappresenta un rischio elevato a questo livello. La capacità di fare una buona impressione e quella di guidare un team reale in un’azienda specifica non sempre coincidono.

Infine, molte aziende non prevedono un piano di inserimento per il dirigente neoassunto. Si presume che una persona con esperienza sappia già come muoversi. Tuttavia, integrarsi in una nuova cultura, comprendere le dinamiche interne e conquistare la fiducia del team richiede tempo; senza una struttura minima, questo processo può fallire anche se il candidato è quello giusto.

Quando ha senso esternalizzare la selezione dei dirigenti

Non tutte le aziende si trovano nella stessa situazione, ma ci sono circostanze in cui esternalizzare il processo ha una logica evidente:

• quando non esiste un dipartimento interno di risorse umane con esperienza a questo livello, gestire la ricerca, la valutazione e la trattativa per un profilo dirigenziale da zero significa assumersi un rischio non necessario;
• quando il profilo è raro o molto specifico e l’azienda non dispone di una rete propria per accedervi. Questo è particolarmente rilevante in settori come l’industria, l’alimentare o l’edilizia, dove i dirigenti qualificati sono pochi e si conoscono tra loro;
• quando la riservatezza è prioritaria e non è possibile gestire la ricerca attraverso i canali tradizionali senza che la notizia trapeli;
• quando l’azienda ha già tentato una ricerca interna senza successo. Ogni settimana che passa con la posizione scoperta comporta un costo operativo reale. Insistere con lo stesso approccio che non ha funzionato non risolverà il problema;
• quando il tempo è un fattore critico. Un processo impostato male può trascinarsi per mesi. Uno ben eseguito, grazie alla corretta conoscenza del mercato, può essere concluso in tempi ragionevolmente brevi senza sacrificare il rigore.

In Etalentum ci occupiamo da anni della selezione di quadri e dirigenti. Le nostre filiali sono ubicate in capoluoghi al centro di importanti distretti industriali, quindi conosciamo il mercato locale perché vi operiamo direttamente. Questo fa la differenza quando il profilo che cerchi non è presente su nessun portale e la soluzione consiste nel rivolgersi a un’agenzia di selezione del personale specializzata in profili qualificati.

Se hai una posizione dirigenziale aperta e non sai da dove iniziare, possiamo aiutarti a impostare il processo.