{"id":1904,"date":"2020-07-29T18:10:05","date_gmt":"2020-07-29T16:10:05","guid":{"rendered":"https:\/\/blog.etalentum.com\/es\/?p=1904"},"modified":"2020-08-05T13:33:05","modified_gmt":"2020-08-05T11:33:05","slug":"porque-los-directores-de-recursos-humanos-deben-repensar-la-gestion-del-talento-despues-de-la-covid-19","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/blog.etalentum.com\/es\/porque-los-directores-de-recursos-humanos-deben-repensar-la-gestion-del-talento-despues-de-la-covid-19\/","title":{"rendered":"Porqu\u00e9 los directores de Recursos Humanos deben repensar la gesti\u00f3n del talento despu\u00e9s de la Covid-19"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a><\/p>\n

Es muy dif\u00edcil aislar cualquier reflexi\u00f3n sobre el presente y futuro del mundo de la empresa de la alargada y omnipresente sombra de la Covid-19. Desde luego, aqu\u00ed no lo conseguimos.<\/span><\/p>\n

El estallido de la pandemia a nivel global, m\u00e1s o menos durante el mes de marzo de 2020, cogi\u00f3 a todos, incluso aquellas organizaciones m\u00e1s vigilantes con las tendencias y las de mentalidad m\u00e1s <\/span>agile<\/span><\/i><\/a>, desprevenidos.<\/span><\/p>\n

Esto nos oblig\u00f3 a reaccionar. Hubo que ser r\u00e1pido, tomar decisiones sin contar con experiencias previas ni referentes. Adaptarse a gran velocidad a unas condiciones que, adem\u00e1s, eran cambiantes.<\/span><\/p>\n

Todas las empresas lo hicieron en un tiempo r\u00e9cord y esto ha sentado las bases para la creaci\u00f3n de un espacio de trabajo en el que los viejos procesos, normas y rutinas pueden dejar de funcionar.<\/span><\/p>\n

No hablamos solamente del <\/span>teletrabajo<\/span><\/a> del que tanto hemos escrito (nosotros y todo el mundo). Hay que destacar el esfuerzo que han hecho muchas empresas para <\/span>reconstruir sus cadenas de suministro<\/span><\/a> y poder seguir dando servicio a sus clientes durante un periodo plagado de inconvenientes.<\/span><\/p>\n

Esta situaci\u00f3n ha motivado movimientos que tendr\u00e1n, sin duda, <\/span>impacto a largo plazo<\/span><\/a> y que configurar\u00e1n <\/span>el futuro de las cadenas de suministro<\/span><\/a> que para muchas empresas, <\/span>e incluso sectores enteros<\/span><\/a>, deben ser repensadas.<\/span><\/p>\n

Pero\u2026\u00a0<\/span><\/p>\n

\u00bfEs posible para un negocio que ha cambiado sus operaciones y sus procesos, cuyos empleados ya no trabajan ni como ni donde lo hac\u00edan, mantener el mismo sistema y criterios de b\u00fasqueda y selecci\u00f3n de talento?<\/span><\/p>\n

A nosotros nos parece obvio que no. Creemos que nuevas necesidades dan lugar a nuevos procesos y que, por supuesto, nuevos procesos requieren de nuevas habilidades. Adem\u00e1s, un entorno completamente nuevo, cambiante e incierto demanda de perfiles capaces de adaptarse, improvisar y aprender.<\/span><\/p>\n

Entonces\u2026<\/span><\/p>\n

\u00bfPueden los responsables de Recursos Humanos seguir haciendo su trabajo como hasta ahora?<\/span><\/p>\n

Aqu\u00ed tambi\u00e9n debemos responder que no.<\/span><\/p>\n

Seg\u00fan recoge Kevin Martin en un <\/span>art\u00edculo<\/span><\/a> para <\/span>Financial Times<\/span><\/a>, \u201cla pandemia subraya la necesidad de fluidez en el talento y de un flujo ininterrumpido de conocimiento e ideas innovadoras que posibiliten la capacitaci\u00f3n, capacidad y agilidad\u201d.<\/span><\/p>\n

En su art\u00edculo, el investigador de FT acaba concluyendo que los propietarios y directivos est\u00e1n obligados a ir un paso m\u00e1s all\u00e1 con el fin de garantizar que la llegada de talento no solo les permita responder a nuevos imprevistos, si no que les permita detectar y aprovechar oportunidades en ese entorno.<\/span><\/p>\n

Martin entrevista a <\/span>Monica Pool Knox<\/span><\/a>, Directora Global de Recursos Humanos para Inteligencia Artificial de <\/span>Microsoft<\/span><\/a> y a <\/span>Diane Gherson<\/span><\/a>, la Chief HR Officer de <\/span>IBM<\/span><\/a>, entre otros para dar con cuales deben ser las habilidades necesarias para seguir operando, evolucionando y creciendo en tiempos de constante disrupci\u00f3n y como la organizaci\u00f3n debe modificar y aumentar sus v\u00edas de acceso y atracci\u00f3n del talento necesario.<\/span><\/p>\n

Desde nuestro humilde punto de vista, coincidimos en bastantes puntos con el an\u00e1lisis que se hace en el citado art\u00edculo y nos gustar\u00eda terminar con algunas de las caracter\u00edsticas que, a nuestro entender, deben conformar la b\u00fasqueda y la atracci\u00f3n de talento a partir de ahora.<\/span><\/p>\n

Autoan\u00e1lisis y autoconocimiento<\/b>. Aunque esto vale para siempre, es vital m\u00e1s que nunca que las organizaciones entiendan su \u201csuministro de talento\u201d. Deben elaborar una detallada radiograf\u00eda de las habilidades y experiencia necesarias de forma troncal en sus equipos y en cada puesto en concreto. Despu\u00e9s, medir cual es el grado de cumplimiento en cada puesto y, para terminar, detectar cuales son las fuentes potenciales de este talento en el mercado.<\/span><\/p>\n

Previsiones de habilidades.<\/b> La pandemia ha provocado una tremenda aceleraci\u00f3n de los procesos de transformaci\u00f3n digital. Esto, para algunos negocios, ha tenido el efecto de una bajada repentina de la marea que ha dejado al descubierto algunas verg\u00fcenzas, ocultas con el paradigma anterior. Esto no puede pasar de nuevo. Cualquier organizaci\u00f3n debe planificar sus nuevos escenarios posibles con el responsable de Recursos Humanos que participar\u00e1 en la determinaci\u00f3n de las habilidades y competencias necesarias en cada uno de estos escenarios. Tambi\u00e9n ser\u00e1 el encargado de liderar la formaci\u00f3n para capacitar el talento interno y de seleccionar las nuevas personas.<\/span><\/p>\n

Nuevas \u201cBest Practices\u201d.<\/b> Existen pr\u00e1cticas con bajo nivel de adopci\u00f3n que pueden mostrar elevada correlaci\u00f3n con el desempe\u00f1o de mercado (ej. satisfacci\u00f3n de clientes, mantenimiento de los compromisos comerciales…). Pensemos en aquellos responsables de exportaci\u00f3n que eran vistos por sus colegas como <\/span>rara avis <\/span><\/i>por preferir la llamada telef\u00f3nica o el Skype (sustituir a placer por las 400 alternativas de mercado actuales) a los constantes viajes en avi\u00f3n. \u00bfLes ha ido mejor o peor en esta crisis?<\/span><\/p>\n

Es obligaci\u00f3n de cualquier organizaci\u00f3n, y de los directores de Recursos Humanos, mirar a estas pr\u00e1cticas con menos prejuicios e intentar identificar cuales son, en realidad, talentos ocultos y cuales pueden convertirse en nuevos est\u00e1ndares.<\/span><\/p>\n

Mapa de colaboradores.<\/b> Si es dif\u00edcil contar con todo el talento necesario en las fases \u201ctranquilas\u201d (si es que estas existen), es imposible tener todo el talento necesario para afrontar la disrupci\u00f3n tal y como la hemos vivido o como se presentar\u00e1 en algunos de los escenarios futuros posibles.<\/span><\/p>\n

Para esto la receta es confiar en otros para llevar a cabo aquello que no podemos acometer con nuestro talento y recursos. Una buena red de colaboradores aporta talento ex\u00f3geno y nos provee de especialistas de confianza. Nos ayudar\u00e1 a abordar situaciones que de otra forma nos paralizar\u00edan.<\/span><\/p>\n

A todo esto hay que a\u00f1adir la generaci\u00f3n de espacios para el desarrollo de la innovaci\u00f3n. Esta, que se da de forma t\u00edmida durante las fases \u201ctranquilas\u201d de la vida de nuestro negocio, se ve muy favorecida en las fases disruptivas por mera necesidad. Es vital que parte del esp\u00edritu imperante en la fase de disrupci\u00f3n, permee en la organizaci\u00f3n y permanezca.<\/span><\/p>\n

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